遅ればせながら、明けましておめでとうございます。
今年も引き続きよろしくお願いいたします。
さて、2022年1本目は、営業という仕事に対する評価についてです。
営業担当者は常に評価されるものです。
では、営業担当者を評価する場合には、営業成績のような結果と、結果が出るまでの過程、いわゆるプロセスとどちらの評価を重視すべきでしょうか。
これは営業部門に限らず仕事全般に言えると思うのですが、私の考えとしては、仕事の評価は結果とプロセスの両方を評価すべきと考えます。
1、営業は結果がすべて？
「営業は結果がすべてでしょ？」
「結果が良ければすべて良いのではないですか？」
私の経験上では、営業の世界ではこのように考えることが多いです。
果たしてそうでしょうか。
いえ、それは決して良い評価の仕方とはいえません。
「結果が良ければすべて良いのではないですか？」
私の経験上では、営業の世界ではこのように考えることが多いです。
果たしてそうでしょうか。
いえ、それは決して良い評価の仕方とはいえません。
2、営業成績の良い社員が優秀だとは限らない
例えば良い成績の営業担当者がいたとして、その担当者は本当に能力が高いと言えるのでしょうか。
例えば、それはたまたま大口の顧客がいただけかもしれません。
法人向けのBtoB営業の場合、顧客企業ごとの担当者が固定で決まっている場合が多いです。その場合、担当している顧客の良し悪しで成績が固定してしまうこともあります。
そのような場合は、相対的に営業成績が良かったとしても、結果の数字だけで評価することは良くありません。
前期に隠し玉としてオーダーを公表せずにキープしておき、それを今期に持ってきて今期の数字を維持している担当者もいるかもしれません。
これなどは、今期の営業活動をおろそかにしている可能性すらあり、いくら数字が良かったとしても褒められたものではありません。
例えば、それはたまたま大口の顧客がいただけかもしれません。
法人向けのBtoB営業の場合、顧客企業ごとの担当者が固定で決まっている場合が多いです。その場合、担当している顧客の良し悪しで成績が固定してしまうこともあります。
そのような場合は、相対的に営業成績が良かったとしても、結果の数字だけで評価することは良くありません。
前期に隠し玉としてオーダーを公表せずにキープしておき、それを今期に持ってきて今期の数字を維持している担当者もいるかもしれません。
これなどは、今期の営業活動をおろそかにしている可能性すらあり、いくら数字が良かったとしても褒められたものではありません。
3、営業成績が悪い社員が、能力が低いとは限らない
結果が良い営業担当者がいるならば、結果が芳しくなかった営業担当者もいるでしょう。
その結果が芳しくなかった営業担当者はなぜ数字が悪かったのでしょうか。
きちんと営業活動していたのに、たまたま顧客側の事情で売上が伸びなかっただけかもしれません。
そんな状況の時に、ただ結果の数字だけ見て低い評価をされたとしたらどうでしょうか。
仕事に対してやる気が無くなってしまうかもしれません。
よって、普段の営業活動をどのように行っているか、出ている結果は運なのか実力なのか、つまり成果が出るまでのプロセスも評価しないといけないのです。
その結果が芳しくなかった営業担当者はなぜ数字が悪かったのでしょうか。
きちんと営業活動していたのに、たまたま顧客側の事情で売上が伸びなかっただけかもしれません。
そんな状況の時に、ただ結果の数字だけ見て低い評価をされたとしたらどうでしょうか。
仕事に対してやる気が無くなってしまうかもしれません。
よって、普段の営業活動をどのように行っているか、出ている結果は運なのか実力なのか、つまり成果が出るまでのプロセスも評価しないといけないのです。
4、プロセスを評価するとは？
ただし、営業のプロセス、結果が出るまでの過程を評価するとは言っても、それは決して簡単なことではありません。
プロセスを評価するためには、まず個々の営業担当者の営業活動をきちんと把握する必要があります。
誰が把握するのでしょうか？
それは営業部門の部長であったり課の課長であったり、営業部員をまとめるマネージャーの立場の人間が、部下の営業活動内容といった行動の詳細を把握しなければなりません。
また、普段の営業活動の詳細だけでなく、営業トークやそれぞれの担当者の担当顧客の事情も見ないといけません。
これは言うは易しで、実際に見ていくとしたら結構大変な作業になります。
プロセスを評価するためには、まず個々の営業担当者の営業活動をきちんと把握する必要があります。
誰が把握するのでしょうか？
それは営業部門の部長であったり課の課長であったり、営業部員をまとめるマネージャーの立場の人間が、部下の営業活動内容といった行動の詳細を把握しなければなりません。
また、普段の営業活動の詳細だけでなく、営業トークやそれぞれの担当者の担当顧客の事情も見ないといけません。
これは言うは易しで、実際に見ていくとしたら結構大変な作業になります。
5、プレイングマネージャーという立場が起こす問題点
中小企業では、営業担当として顧客も持ちながら部下のマネジメントも行う、いわゆるプレイングマネージャー的な立場で仕事をする管理者が珍しくありませんが、私の持論ですがこのようなプレイングマネージャー的な立場の人間には部下のプロセスまで評価して、なおかつ自分も結果も出すということは、よほど優秀な人間でなければ出来ません。
最悪なプレイングマネージャーは、購入量や購入頻度が高い優良顧客を自分の担当顧客にして自分の売上は確保しつつ、営業部員を結果だけで評価することです。
そのような事態が起きないように、営業担当者はプレーヤーとマネージャーを明確に線引きして、管理者は管理だけに集中させて営業部員のプロセスを評価させるべきだと考えます。
マネージャーを専業で置く余裕が無い人員体制の場合は、いっそのこと全員プレーヤーとして一律の立場に置き、そのさらに上の立場の人間、中小企業であれば社長などが全体を統括するのが良いでしょう。
私はここまで色々な企業を見てきましたが、プレイングマネージャーがきちんと機能して、マネジメントにより組織力を上げることが出来ているケースを見たことがありません。
最悪なプレイングマネージャーは、購入量や購入頻度が高い優良顧客を自分の担当顧客にして自分の売上は確保しつつ、営業部員を結果だけで評価することです。
そのような事態が起きないように、営業担当者はプレーヤーとマネージャーを明確に線引きして、管理者は管理だけに集中させて営業部員のプロセスを評価させるべきだと考えます。
マネージャーを専業で置く余裕が無い人員体制の場合は、いっそのこと全員プレーヤーとして一律の立場に置き、そのさらに上の立場の人間、中小企業であれば社長などが全体を統括するのが良いでしょう。
私はここまで色々な企業を見てきましたが、プレイングマネージャーがきちんと機能して、マネジメントにより組織力を上げることが出来ているケースを見たことがありません。
6、プロセス評価をすることで生まれる良い効果
このようにして、結果だけでなくプロセスを評価するとどうなるか。
上記の通り、プロセスを評価するには、担当者の普段の営業活動やそれぞれの担当者の顧客の状況、それぞれの営業担当者の営業トークの確認などをしていく必要があります。
大変な労力ではありますが、ただしこれをきちんとやれば、営業部とか営業担当者、営業組織全体の能力の底上げになります。
つまり、プロセスを評価するために個々の営業部員の活動内容や顧客の状況などを見渡すと、結果として弱い部分や改善点も見えてきて、さらに営業戦略なども検討出来るようになったりします。そして、結果として全体の売上も向上してくるのです。
今回は営業部隊で話しましたが、これは他の部署でも同様の考え方が出来ます。
組織力を上げるためには、管理者の能力が問われるところだということです。
組織が成果を出すのも管理者次第だし、営業が良い成績を出すのも一部の営業担当者の売上次第、優秀な社員の能力次第というわけではなく、マネージャーのマネジメント能力次第です。
よって、結果だけを評価するのではなく、社員のやる気を維持するためにも、全体の成績や能力を底上げするためにも、結果だけでなくプロセスも評価するようにしましょう。
上記の通り、プロセスを評価するには、担当者の普段の営業活動やそれぞれの担当者の顧客の状況、それぞれの営業担当者の営業トークの確認などをしていく必要があります。
大変な労力ではありますが、ただしこれをきちんとやれば、営業部とか営業担当者、営業組織全体の能力の底上げになります。
つまり、プロセスを評価するために個々の営業部員の活動内容や顧客の状況などを見渡すと、結果として弱い部分や改善点も見えてきて、さらに営業戦略なども検討出来るようになったりします。そして、結果として全体の売上も向上してくるのです。
今回は営業部隊で話しましたが、これは他の部署でも同様の考え方が出来ます。
組織力を上げるためには、管理者の能力が問われるところだということです。
組織が成果を出すのも管理者次第だし、営業が良い成績を出すのも一部の営業担当者の売上次第、優秀な社員の能力次第というわけではなく、マネージャーのマネジメント能力次第です。
よって、結果だけを評価するのではなく、社員のやる気を維持するためにも、全体の成績や能力を底上げするためにも、結果だけでなくプロセスも評価するようにしましょう。
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